IT-skandalene i offentlig sektor

Difi-sjefen Ingelin Killengreen skriver i sitt innlegg 19/12-2014 i DN (Hvordan unngå IT-skandalene) om viktige, men samtidig ganske generelle og opplagte virkemidler for å gjøre ledelsen i det offentlige dyktigere til å forstå IT-strategi og gjennomføre prosjekter. Temaer det har blitt snakket om i årevis. Det er to forhold som ikke påpekes, som jeg mener har en meget stor betydning for pengebruk og suksessrate:

For det første: Regelverket i det offentlige er ofte meget komplisert med mange sære regler og unntak. Når man skal digitalisere dette i IT-løsninger, blir jobben kompleks og omfattende både å bygge og vedlikeholde. Da trenger man mange konsulenter, noe DN gjennom søkelyset på NAV sine IT-kostnader effektivt har påvist. Det som dessverre sjelden utføres er en kritisk gjennomgang med mål om forenkling av regelverket før et IT-prosjekt starter. Da mister man en unik mulighet til forenkling og effektivisering.

Videre kan regimet for offentlige anskaffelser være direkte kostnadsdrivende. Dette har også blitt påvist gjennom en rekke artikler i DN. La oss håpe at forslagene fra Forenklingsutvalget (levert i juli i år) blir iverksatt. Det vil i det minste hjelpe noe.

Men uten forenklede arbeidsprosesser og regelverk vil IT-prosjektene fortsette å være store og kompliserte og med høy risiko for både tids- og kostnadssprekk.

Advertisements

To prosjekter: Så like, men likevel tar det ene tre ganger mer tid …

Noen ganger kan prosjekter tilsynelatende se ganske like ut, men vise seg å bli veldig forskjellig å gjennomføre. Eksempelet jeg skriver om her handler om to virksomheter som begge skulle skifte ut sine økonomisystemer. Den ene er en dynamisk, mellomstor privat bedrift («BEDRIFTEN») og den andre en litt større statlig etat («ETATEN»). Begge hadde et ganske likt utgangspunkt med en eksisterende ERP-løsning som måtte skiftes ut.

BEDRIFTEN brukte under ett år på et forprosjekt, utarbeide en kravspesifikasjon, gjennomføre en tilbudskonkurranse og et prosjekt og ta i bruk løsningen. ETATEN er fortsatt ikke i mål etter tre år. Hvorfor blir det slik? Er det noen tydelige indikatorer som kan fortelle hvorfor noe som er ganske likt tar så mye lenger tid i ETATEN enn hos BEDRIFTEN? Ja, jeg tror det.

Jeg har satt opp noen viktige parametere og gjort en liten vurdering av de to prosjektene opp imot disse:

  • Kontrakttype: Statens standard for begge.
  • Ledelsen engasjement: Høy for begge.
  • Løsningens kompleksitet: Høyere for ETATEN.
  • Grad av tilpasning: Mye høyere for ETATEN.
  • Rammebetingelser: Mer krevende for ETATEN.
  • Tidspress: Mye høyere for BEDRIFTEN.

ETATEN er pålagt å følge og benytte statens regelverk for IT-anskaffelser, men også BEDRIFTEN valgte å benytte denne prosessen og kontrakt – riktignok med mulighet for en helt annen fleksibilitet enn ETATEN kan gjøre. Og uten den gjennomsyrende frykt i det offentlige for å gjøre noe feil i prosessen. Etter mitt syn viser det at både prosessen og kontrakten er god, men regelverket som staten må følge er meget rigid. Gjør man en liten feil kan hele prosessen bli underkjent. Rykk tilbake til start! Det risikerte man ikke i BEDRIFTEN og kunne derfor kjøre en rask og smidig prosess, men uten å gå på kompromiss med etiske normer. Flere av tilbyderne sa i ettertid at de hadde satt pris på den ryddige og profesjonelle prosessen som var gjennomført. ETATEN derimot, brukte mye tid på å sikre seg at alt gikk riktig for seg, og hadde gjennomgående mye lengre frister på alt enn BEDRIFTEN. Så der BEDRIFTEN brukte 6 måneder på å få en avtale på plass, brukte ETATEN halvannet år. Det samme gjaldt gjennomføringen.

Ser man på ETATEN er det tilsynelatende ikke noen spesielt skremmende faktorer som spiller inn. Likevel tar det altså så mye lenger tid. Jeg tror BEDRIFTEN kom bedre ut primært av tre grunner:

  1. Valg av standard løsning fremfor skreddersøm
  2. Større grad av fleksibilitet i gjennomføringen
  3. Stort tidspress

BEDRIFTEN bestemte seg tidlig for å velge en standard løsning og gjøre så få tilpasninger som mulig på denne. De var villige til å endre sin måte å jobbe på i tråd med systemets standard prosesser hvis det var nødvendig. De tok utgangspunkt i en løsning hvor man kunne jobbe interaktivt hele tiden og se systemet live og legge inn sine regler fortløpende, uke for uke. Prosjektteamet jobbet kontinuerlig med detaljdesign, dialog med utviklerne, testing og evaluering. ETATEN, derimot, jobbet på en tradisjonell måte med mye lenger avstand mellom sine prosjektdeltakere, utviklerne hos leverandøren og selve løsningen. De var veldig opptatt av å få ting på sin måte, og hadde enkelte krav som var meget kompliserte å realisere.

Dette, sammen med en dynamisk holdning til de kravene som var utarbeidet, gjorde at BEDRIFTEN gjennom prosjektgjennomføringen hele tiden tilpasset seg og tok mange små beslutninger som ga trygghet på at de var på riktig vei. Dette kunne ikke ETATEN gjøre, deres krav var «hellige», enten de var fornuftige eller ikke. Det sto jo i kontrakten og var en del av evalueringsgrunnlaget.

Og så kan man ikke komme unna tidspresset. Av forskjellige grunner måtte BEDRIFTEN bli ferdig på ett år, mens ETATEN ikke på langt nær hadde det samme presset fra ledelsen. Når presset reduseres akseptere man mye lettere at «ting tar tid». For BEDRIFTEN var det ingen nåde: Eierne var veldig tett på ballen, og alle visste akkurat hva som var forventet av dem.

Begge løsningene kommer sikkert til å bli bra for virksomhetene. Men det er skremmende at et prosjekt i det offentlige skal tvinges gjennom rammebetingelser og forutsetninger som gjør at det tar så mye lenger tid og dermed også blir betydelig dyrere (for oss skattebetalere). Hvor mye dyrere? Vet ikke sikkert, men tipper at vi snakker om en faktor på 10 til slutt. Da begynner vi å snakke om mye penger.