Mann mot maskin: Hvor mange har mistet jobben om 20 år?

Blant de fleste (samfunns)økonomer er det en vedtatt sannhet at IT-drevet innovasjon skaper flere arbeidsplasser enn automatiseringen fjerner. Ser man på statistikk for de siste 20 årene er det ingen tvil om at teknologiens muligheter har gitt betydelig verdiskapning, samtidig som arbeidsplasser – spesielt i den vestlige verden – har blitt lagt ned eller flyttet til land hvor arbeidskraften er billigere enn hos oss. Totalt sett har vi hittil gått i pluss, men er det gitt at denne utviklingen vil fortsett på samme måte hvis man ser 10, 20 eller 50 år frem i tid?

Dette er det store spørsmålet som blir stilt i boken The Lights in the Tunnel av Martin Ford. Det er interessant at han, som ingeniør, gründer og programvareutvikler, både stiller og besvarer spørsmål som bryter kraftig med den rådende holdning blant toneangivende økonomer. Nettopp derfor kan han tillate seg å tenke utradisjonelt. Han er i utgangspunktet meget kritisk til økonomenes analyser som han mener er bakoverskuende og ikke tar inn over seg den teknologiske utvikling vi kommer til å se i årene som kommer, og konsekvensene av dette. Og mener at de ikke forstår hva som er i ferd med å skje.

I korte trekk er hans teori som følger: Teknologien kommer til å fortsette å utvikle seg i stadig økende tempo (ref. Moore’s lov). Alle som kan regne skjønner da at i løpet av ikke veldig lang tid vil det innebære et kvantesprang, ikke bare i ytelse (regnekraft), men også funksjonalitet i form av kunstig intelligens. Dette vil føre til en revolusjon når det gjelder automatisering av arbeidsoppgaver. Denne automatiseringen vil kunne benyttes for opp mot 50 % av alle arbeidsoppgaver innen forskjellige yrkesgrupper i USA. Dette vil i så fall føre til en massiv arbeidsledighet som kommer til å redusere kjøpekraften for svært mange mennesker. Nedgangen i etterspørselen i markedet vil føre til en nedadgående spiral, hvor det er omfattende tilbud av produkter og tjenester, men ikke nok kjøpere i markedet – noe som vil føre til negativ vekst. Noe få eiere vil riktignok bli rikere, men majoriteten av arbeidstakerne vil få mindre å rutte med, og markedet er avhengig av dette volumet for å fungere.

Ford argumenterer og viser på en god og troverdig måte hvordan disse faktorene henger sammen. Nå er ikke jeg samfunnsøkonom, men synes likevel at resonnementene virker overbevisende. At teknologien gjør automatisering stadig mer mulig og utbredt, blir løpende bekreftet i nyhetsbildet. For eksempel når en fabrikk i Kina lager ferdighuselementer som blir «printet» ut fra en gigantisk 3D-skriver, nesten uten bruk av arbeidskraft. Eller når Google gjør nye fremskritt med sin førerløse bil. Eller når radiologer får stadig færre oppgaver på grunn av automatisert tolkning av røntgenbilder. Sånn kan man fortsette lenge. Så at automatiseringen fortsetter er det ingen tvil om.

Det store spørsmålet er hvor mange nye arbeidsplasser som vil bli skapt. Bedrifter som er ledende innen teknologibruk omsetter betydelig mer per ansatt enn lav-teknologi bedrifter. Wal-Mart har 2,2 millioner ansatte, eller 44 ganger mer enn Google, mens forholdet mellom deres omsetning er 8:1. At Wal-Mart, la oss si innen 20 år, har automatisert bort betydelige mengder av sine ansatte er meget sannsynlig. Og hvor mange av disse (lavt utdannede) arbeidstakerne vil da klare å skaffe seg ny jobb? Ford argumentere kraftig for at det kommer til å være ganske få. Etableringen av arbeidsplasser i nye virksomheter og i eksisterende bedrifter, vil ikke demme opp for den totale nedgangen, spesielt i privat sektor hvor det er konkurranse. Det vil føre til erosjon av statens inntektsgrunnlag med påfølgende konsekvenser for offentlige tjenester.

Totalt sett tegner han et ganske pessimistisk bilde. Men kommer med noen forslag til løsninger, selvsagt. Han er jo dog en ingeniør! Og det er mulig å legge om skatte- og trygdepolitikken slik at man kan sikre staten inntekter og borgerne sosial trygghet. Men det innebærer at politikerne skjønner hva som skjer og er villige til å endre politikken i tråd med dette. Men hvor lett er det, spesielt i USA, å legge om en skattepolitikk slik at bedriftene garantert skatter mer enn de gjør i dag? Eller legge mer skatt på forbruk? Eller innføre en borgerlønn?

MartinFord har en meget informativ blogg hvor han skriver mer om dette og har mange linker til mye materiale som utdyper de problemstillingene han tar opp. Boken kom i 2009 og er preget av finanskrisen, men er like aktuell i dag. Det skal bli veldig spennende å følge denne utviklingen fremover. Selv har jeg alltid vært teknologioptimist med tro på at det hele tiden vil dukke opp nye muligheter som vi ikke ser i dag. Og slik vil det fortsette. Men igjen: Vil veksten også for fremtiden virkelig klare å demme opp for avskallingen i antall arbeidsplasser? Denne boken har faktisk gjort meg litt i tvil om det vil kunne skje.

IT-ledelsens fire ansikter

I følge romersk mytologi hadde guden Janus et blikk både mot fortid og fremtid, og ble derfor ofte avbildet med sine to ansikter. For mange stod han som symbol for endring og overgang til en ny tilstand, og var et bilde på bevegelse. Jeg tenkte på dette da jeg leste en artikkel om IT-lederens eller CIOens ikke to, men fire ansikter. Å ha to må da være krevende nok? Da jeg leste videre innså jeg at det nok er riktig at en moderne IT-leder må beherske en rekke store roller som går ut over Janus’ to ansikter. At endring og bevegelse står sentralt er det liten tvil om, men er det tilstrekkelig? Nei, det er ikke det.

Deloitte Consulting har gjort en undersøkelse blant flere ti-talls nåværende og tidligere CIOer og konkludert med at IT-lederen må finne en balanse mellom fire roller: Operator, Technologist, Catalyst og Strategist. Dette er ikke veldig ulikt andre rammeverk, f.eks. lanserte jo Gartner for 10 år siden sin tilsvarende modell som skilte mellom Grinder, Butler, Team Player og Entrepreneur. I min bok «Omstilling» valgte jeg å benytte rollene teknologileverandør, serviceleverandør og samarbeidspartner. På mange måter snakker vi om det samme, men jeg synes likevel CIOens fire ansikter i modellen til Deloitte har mye for seg.

The Operator – drifteren – er dag-til-dag lederen som skal sikre leveranse av stabile og kostnadseffektive tjenester til organisasjonen. Dersom man sliter i denne rollen, blir det nesten umulig å fylle rollen som katalysator og strateg, både av tidsmessige grunner, men ikke minst på grunn av manglende troverdighet.
The Technologist – teknologen – er ansvarlig for å sikre en teknisk arkitektur som gjør virksomheten fleksibel og i stand til å møte nye utfordringer på en kostnadseffektiv måte. Teknologen har alltid et blikk mot nye teknologier som blir analysert og testet.
The Catalyst – endringsagenten – søker hele tiden etter nye og innovative måter å bruke IT som en del av virksomhetens produkter og tjenester. CIOens unike posisjon på tvers av funksjoner og gjennom hele verdikjeden gir en oversikt og kompetanse som, parret med de andre tre ansiktene, kan føre til nye markedsmuligheter.
The Strategist – strategen – har som sitt primære mål å sikre at alle IT-investeringer støtter opp under eller er integrert med virksomhetens strategi. Dette er den klassiske IT-strategen som har betydelig innsikt i måten virksomheten fungerer på.

Etter å ha vært CIO i 11 år kan jeg underskrive på følgende: 1) Det er en stor utfordring å finne en riktig balanse mellom de fire rollene, 2) Rollene henger sammen (du kan ikke lykkes som strateg uten å ha kontroll på drift og teknologi, 3) Ingen virksomheter er like og vil kreve ulikt fokus, og 4) Man ønsker som CIO ofte at balansen skal være annerledes enn den faktisk er.

CIOene i undersøkelsen sier at deres primære ansikt er knyttet til dag-til-dag drift (36 %), det å holde hjulene i gang, mens det de primært ønsker å være er strateg og endringsagent. Jeg har i mange år argumentert for sammenhengen mellom IT-innføring, strategi og endringsledelse, og det mener jeg fortsatt. Men når enkelte hevder at CIO egentlig burde stå for Chief Innovation Officer, stusser jeg. En CIO bør etter mitt syn ikke være den som får ansvaret for innovasjon. Være konstruktiv bidragsyter og teknologisk premissgiver – ja. Være del av team som jobber med tjenesteutvikling – ja. Være ansvarlig for å bygge nye IT-baserte, innovative produkter og tjenester – ofte. Det er i samspill med andre at de store innovative sprangene kan skje. Men ansvaret må ligge i forretningen.

Hva så med denne drømmen om å bli noe mer enn det man er? Høyst forståelig, men er det realistisk? Det er ingen tvil om at reisen fra å være The Operator til The Catalyst er meget krevende. Før man kommer dit vil mange være brukt opp, både fordi man rett og slett går tom for krefter, men også fordi man har blitt plassert i en bås som det er veldig vanskelig å komme ut av. Kan man starte med blanke ark er alt mulig, men hvor mange får den muligheten? Min konklusjon er dessverre litt pessimistisk: Dette er en ambisjon som det er svært få forunt å fylle. Har jeg tanker om hvordan dette kan løses? Ja, og det skal jeg ta for meg i et annet innlegg. 🙂

Finnes det egentlig IT-prosjekter?

Jevnt og trutt leser vi om store kostnadsoverskridelser i forbindelse med innføring av nye IT-løsninger. Prosjektene tar mye lenger tid enn planlagt, kundene og leverandørene skylder på hverandre, fagforeningene raser og brukerne fortviler.  Nå har vi holdt på med å innføre nye datasystemer i over 40 år. Hvorfor butter det slik?

Det innebærer ingen revolusjon å hevde at vellykket innføring av nye IT-løsninger forutsetter et nært samspill mellom teknologianskaffelse, utvikling av arbeidsprosesser og endringsarbeid. Hvor man har sikret at prosjektet støtter opp under eller er en integrert del av virksomhetens strategi. Og at man tar hensyn til organisasjonskulturen når endringsarbeidet planlegges og gjennomføres. Samt at det hele ledes og styres på en profesjonell måte fra starten av beslutningsprosessen til verdiskapningen er realisert. På tross av bevisstheten hos mange om disse sammenhengene, vil jeg hevde at svært få virkelig er gode til å gjennomføre dette i praksis, og dermed sikre at verdiskapningen eller nytteeffekten eller resultatet – kjært barn har mange navn – blir så stort som potensialet tilsier.

Alt for mange kaller fortsatt dette arbeidet for et IT-prosjekt. Navnet gjør at man assosierer prosjektet hovedsakelig med teknologi. Men hvorfor innfører du egentlig et nytt IT-system? Jo, enten er det for å utvikle eller effektivisere organisasjonen, eller så er det for å utvikle tjenestene som leveres til et marked. Teknologien er et middel for å nå et mål. For å klare det må en fokusere på mye mer enn teknologi.

De aller fleste såkalte IT-prosjekter er egentlig forretningsutvikling, mange med en solid grad av nytenkning og innovasjon knyttet til seg.

For: Alle prosjekter skal ha en forretningsmessig begrunnelse og en eier i forretningen. Uansett hvilket teknisk behov man har, vil det alltid kunne vises til en konsekvens for forretningen dersom man ikke gjør det. Enten i form av at noe går langsommere, blir utilgjengelig eller feil. Som igjen har en økonomisk konsekvens. Så alle prosjekter skal ha en forretningsmessig begrunnelse.

Dersom et prosjekt kan gjennomføres uten involvering fra forretningen, er det et teknisk prosjekt. Hvis ikke, er det er forretningsprosjekt med en teknisk del. Så kan man alltid diskutere hvor den grensen går. Det finnes noen rene IT-prosjekter. En oppgradering av nettverk (WAN, LAN, WLAN) er tekniske prosjekter med en forretningsmessig begrunnelse (får ikke gjort jobben skikkelig uten mer båndbredde). Grensen for når det er et rent IT-prosjekt kan variere, men bør etter mitt syn være meget høy. Det vil si at prosjekter der den tekniske delen utgjør over f.eks. 90 prosent blir definert som et teknisk prosjekt og styrt deretter. Men ellers er det forretningsutvikling!