Mann mot maskin: Hvor mange har mistet jobben om 20 år?

Blant de fleste (samfunns)økonomer er det en vedtatt sannhet at IT-drevet innovasjon skaper flere arbeidsplasser enn automatiseringen fjerner. Ser man på statistikk for de siste 20 årene er det ingen tvil om at teknologiens muligheter har gitt betydelig verdiskapning, samtidig som arbeidsplasser – spesielt i den vestlige verden – har blitt lagt ned eller flyttet til land hvor arbeidskraften er billigere enn hos oss. Totalt sett har vi hittil gått i pluss, men er det gitt at denne utviklingen vil fortsett på samme måte hvis man ser 10, 20 eller 50 år frem i tid?

Dette er det store spørsmålet som blir stilt i boken The Lights in the Tunnel av Martin Ford. Det er interessant at han, som ingeniør, gründer og programvareutvikler, både stiller og besvarer spørsmål som bryter kraftig med den rådende holdning blant toneangivende økonomer. Nettopp derfor kan han tillate seg å tenke utradisjonelt. Han er i utgangspunktet meget kritisk til økonomenes analyser som han mener er bakoverskuende og ikke tar inn over seg den teknologiske utvikling vi kommer til å se i årene som kommer, og konsekvensene av dette. Og mener at de ikke forstår hva som er i ferd med å skje.

I korte trekk er hans teori som følger: Teknologien kommer til å fortsette å utvikle seg i stadig økende tempo (ref. Moore’s lov). Alle som kan regne skjønner da at i løpet av ikke veldig lang tid vil det innebære et kvantesprang, ikke bare i ytelse (regnekraft), men også funksjonalitet i form av kunstig intelligens. Dette vil føre til en revolusjon når det gjelder automatisering av arbeidsoppgaver. Denne automatiseringen vil kunne benyttes for opp mot 50 % av alle arbeidsoppgaver innen forskjellige yrkesgrupper i USA. Dette vil i så fall føre til en massiv arbeidsledighet som kommer til å redusere kjøpekraften for svært mange mennesker. Nedgangen i etterspørselen i markedet vil føre til en nedadgående spiral, hvor det er omfattende tilbud av produkter og tjenester, men ikke nok kjøpere i markedet – noe som vil føre til negativ vekst. Noe få eiere vil riktignok bli rikere, men majoriteten av arbeidstakerne vil få mindre å rutte med, og markedet er avhengig av dette volumet for å fungere.

Ford argumenterer og viser på en god og troverdig måte hvordan disse faktorene henger sammen. Nå er ikke jeg samfunnsøkonom, men synes likevel at resonnementene virker overbevisende. At teknologien gjør automatisering stadig mer mulig og utbredt, blir løpende bekreftet i nyhetsbildet. For eksempel når en fabrikk i Kina lager ferdighuselementer som blir «printet» ut fra en gigantisk 3D-skriver, nesten uten bruk av arbeidskraft. Eller når Google gjør nye fremskritt med sin førerløse bil. Eller når radiologer får stadig færre oppgaver på grunn av automatisert tolkning av røntgenbilder. Sånn kan man fortsette lenge. Så at automatiseringen fortsetter er det ingen tvil om.

Det store spørsmålet er hvor mange nye arbeidsplasser som vil bli skapt. Bedrifter som er ledende innen teknologibruk omsetter betydelig mer per ansatt enn lav-teknologi bedrifter. Wal-Mart har 2,2 millioner ansatte, eller 44 ganger mer enn Google, mens forholdet mellom deres omsetning er 8:1. At Wal-Mart, la oss si innen 20 år, har automatisert bort betydelige mengder av sine ansatte er meget sannsynlig. Og hvor mange av disse (lavt utdannede) arbeidstakerne vil da klare å skaffe seg ny jobb? Ford argumentere kraftig for at det kommer til å være ganske få. Etableringen av arbeidsplasser i nye virksomheter og i eksisterende bedrifter, vil ikke demme opp for den totale nedgangen, spesielt i privat sektor hvor det er konkurranse. Det vil føre til erosjon av statens inntektsgrunnlag med påfølgende konsekvenser for offentlige tjenester.

Totalt sett tegner han et ganske pessimistisk bilde. Men kommer med noen forslag til løsninger, selvsagt. Han er jo dog en ingeniør! Og det er mulig å legge om skatte- og trygdepolitikken slik at man kan sikre staten inntekter og borgerne sosial trygghet. Men det innebærer at politikerne skjønner hva som skjer og er villige til å endre politikken i tråd med dette. Men hvor lett er det, spesielt i USA, å legge om en skattepolitikk slik at bedriftene garantert skatter mer enn de gjør i dag? Eller legge mer skatt på forbruk? Eller innføre en borgerlønn?

MartinFord har en meget informativ blogg hvor han skriver mer om dette og har mange linker til mye materiale som utdyper de problemstillingene han tar opp. Boken kom i 2009 og er preget av finanskrisen, men er like aktuell i dag. Det skal bli veldig spennende å følge denne utviklingen fremover. Selv har jeg alltid vært teknologioptimist med tro på at det hele tiden vil dukke opp nye muligheter som vi ikke ser i dag. Og slik vil det fortsette. Men igjen: Vil veksten også for fremtiden virkelig klare å demme opp for avskallingen i antall arbeidsplasser? Denne boken har faktisk gjort meg litt i tvil om det vil kunne skje.

Reklame

IT-ledelsens fire ansikter

I følge romersk mytologi hadde guden Janus et blikk både mot fortid og fremtid, og ble derfor ofte avbildet med sine to ansikter. For mange stod han som symbol for endring og overgang til en ny tilstand, og var et bilde på bevegelse. Jeg tenkte på dette da jeg leste en artikkel om IT-lederens eller CIOens ikke to, men fire ansikter. Å ha to må da være krevende nok? Da jeg leste videre innså jeg at det nok er riktig at en moderne IT-leder må beherske en rekke store roller som går ut over Janus’ to ansikter. At endring og bevegelse står sentralt er det liten tvil om, men er det tilstrekkelig? Nei, det er ikke det.

Deloitte Consulting har gjort en undersøkelse blant flere ti-talls nåværende og tidligere CIOer og konkludert med at IT-lederen må finne en balanse mellom fire roller: Operator, Technologist, Catalyst og Strategist. Dette er ikke veldig ulikt andre rammeverk, f.eks. lanserte jo Gartner for 10 år siden sin tilsvarende modell som skilte mellom Grinder, Butler, Team Player og Entrepreneur. I min bok «Omstilling» valgte jeg å benytte rollene teknologileverandør, serviceleverandør og samarbeidspartner. På mange måter snakker vi om det samme, men jeg synes likevel CIOens fire ansikter i modellen til Deloitte har mye for seg.

The Operator – drifteren – er dag-til-dag lederen som skal sikre leveranse av stabile og kostnadseffektive tjenester til organisasjonen. Dersom man sliter i denne rollen, blir det nesten umulig å fylle rollen som katalysator og strateg, både av tidsmessige grunner, men ikke minst på grunn av manglende troverdighet.
The Technologist – teknologen – er ansvarlig for å sikre en teknisk arkitektur som gjør virksomheten fleksibel og i stand til å møte nye utfordringer på en kostnadseffektiv måte. Teknologen har alltid et blikk mot nye teknologier som blir analysert og testet.
The Catalyst – endringsagenten – søker hele tiden etter nye og innovative måter å bruke IT som en del av virksomhetens produkter og tjenester. CIOens unike posisjon på tvers av funksjoner og gjennom hele verdikjeden gir en oversikt og kompetanse som, parret med de andre tre ansiktene, kan føre til nye markedsmuligheter.
The Strategist – strategen – har som sitt primære mål å sikre at alle IT-investeringer støtter opp under eller er integrert med virksomhetens strategi. Dette er den klassiske IT-strategen som har betydelig innsikt i måten virksomheten fungerer på.

Etter å ha vært CIO i 11 år kan jeg underskrive på følgende: 1) Det er en stor utfordring å finne en riktig balanse mellom de fire rollene, 2) Rollene henger sammen (du kan ikke lykkes som strateg uten å ha kontroll på drift og teknologi, 3) Ingen virksomheter er like og vil kreve ulikt fokus, og 4) Man ønsker som CIO ofte at balansen skal være annerledes enn den faktisk er.

CIOene i undersøkelsen sier at deres primære ansikt er knyttet til dag-til-dag drift (36 %), det å holde hjulene i gang, mens det de primært ønsker å være er strateg og endringsagent. Jeg har i mange år argumentert for sammenhengen mellom IT-innføring, strategi og endringsledelse, og det mener jeg fortsatt. Men når enkelte hevder at CIO egentlig burde stå for Chief Innovation Officer, stusser jeg. En CIO bør etter mitt syn ikke være den som får ansvaret for innovasjon. Være konstruktiv bidragsyter og teknologisk premissgiver – ja. Være del av team som jobber med tjenesteutvikling – ja. Være ansvarlig for å bygge nye IT-baserte, innovative produkter og tjenester – ofte. Det er i samspill med andre at de store innovative sprangene kan skje. Men ansvaret må ligge i forretningen.

Hva så med denne drømmen om å bli noe mer enn det man er? Høyst forståelig, men er det realistisk? Det er ingen tvil om at reisen fra å være The Operator til The Catalyst er meget krevende. Før man kommer dit vil mange være brukt opp, både fordi man rett og slett går tom for krefter, men også fordi man har blitt plassert i en bås som det er veldig vanskelig å komme ut av. Kan man starte med blanke ark er alt mulig, men hvor mange får den muligheten? Min konklusjon er dessverre litt pessimistisk: Dette er en ambisjon som det er svært få forunt å fylle. Har jeg tanker om hvordan dette kan løses? Ja, og det skal jeg ta for meg i et annet innlegg. 🙂

Hvordan takler leverandørene et nei?

Etter å ha gjennomført et anskaffelseprosjekt nylig ble jeg nok en gang minnet på hvor forskjellig leverandørene håndterer et avslag. Som fører til at jeg sitter igjen med veldig forskjellige inntrykk – som ikke bare er påvirket av det tilbudet de ga og den prosessen som ble gjennomført frem til beslutning, men også av deres reaksjoner på et nei. På meg virker det som mange ikke har en bevisst policy i forhold til dette, og det tror jeg de kan tape mye på. Spesielt når konsulenter som meg styrer prosessen, for vi går jo videre til en ny kunde og møter ofte de samme leverandørene mange ganger, i motsetning til kunden som har gjort sitt valg.

I det tilfellet jeg tenker på nå, kan reaksjonene deles i tre grupper:
1. Vennlig og saklig tilbakemelding om at de respekterer avslaget, men at de ser frem til nye muligheter.
2. Kverulering om begrunnelsen for avslaget.
3. Total stillhet.

Den vennlige og saklige gir et profesjonelt inntrykk i sin kundebehandling, selv om tilbudet ikke nådde opp.

Inntrykket av kverulanten kan slå ut i to retninger. I dette tilfellet var de uenige i vår vurdering, men måtte etter hvert innse at grunnen til dette var at de selv ikke hadde klart å formidle et budskap. Formen de valgte var ganske spiss, og det er heller ikke spesielt lurt. Dersom de klart kan påvise en feil, kan det være fornuftig å ta opp dette, men jeg synes leverandørene skal tenke seg litt om før de gjør det.

Den tause leverandøren er kanskje den verste. De er ofte aktive og følger tett opp helt frem til beslutningen, men så blir det helt stille. Ingen e-post, ingen telefon. Hva blir da inntrykket jeg sitter igjen med? Jo, de er sure har tatt seg nær av avslaget, selgeren har kanskje latt det hele bli litt for personlig. Det trenger ikke være slik, men taushet er ikke noen god strategi.

Uansett er en tilbakemelding bedre enn total stillhet. Jeg er overrasket over at ikke flere ga et saklig svar i kombinasjon med et ønske om å lære mer om hvordan de ble opplevd av kunden. Burde ikke det være obligatorisk i selgerens håndbok? Ingen av de som fikk avslag ba om å få et erfaringsmøte. Det innebærer at de går glipp av en fin mulighet for læring.

I dette prosjektet ble 9 leverandører forespurt om de ville tilby. Fem ga tilbud, to informerte om at de ikke ville gi tilbud, mens to hørte vi ingen ting fra. Det er også for dårlig. Det koster dem så lite å gi en rask tilbakemelding dersom de ikke ønsker å tilby. Det blir alltid respektert av kunden.

Totalt sett ga leverandørene et godt inntrykk helt frem til avslutningen. Gode tilbud, løpende oppfølging underveis, bra presentasjoner. Men avslutningen stod ikke i stil. Det gir aldri et godt inntrykk å fremstå som en dårlig taper.

Arkitekturens forbannelse

Du finner ingen IT-folk som ikke mener at arkitektur, på ett eller annet nivå, er viktig. Fra det detaljerte nivået med tekniske arkitekturer for nettverk og servere, til høynivå arkitektur som viser sammenhengen mellom strategi, arbeidsprosesser, informasjon og systemer (enterprise architecture). Det ubehagelige og vanskelige er at arkitekturen på flere nivåer ofte henger sammen. Før jeg tar opp denne tråden igjen, en liten casehistorie.

Jeg kom over et interessant prosjekt forleden. En forholdsvis liten offentlig virksomhet hadde innført en ny løsning for online innrapportering av data om sine brukere. Informasjonen ble benyttet slik at de kunne tilpasse sine tjenester på en meget fleksibel måte, med full oversikt over dagens behov. Dette gjorde de raskt og billig, uten å involvere andre enn sine leverandører. Teknologien er avansert, men løsningen enkel. De valgte helt bevisst ikke å ta hensyn til noen sentrale føringer overhode, enten de kom fra Difi eller andre. Smarte var de også: Det hele ble definert som et prøveprosjekt, noe de fikk aksept for. Løsningen fungerer i dag som planlagt. Egentlig en liten suksesshistorie. Hva er da problemet?

Virksomheten jeg refererer til er en av mange «avdelinger» i en stor offentlig virksomhet som strever med akkurat de samme problemstillingene. De visste veldig godt at dersom de skulle ha ventet på et «konsernprosjekt» som hadde tatt hensyn til alle mulige problemstillinger med valg av teknologi, standarder, og ikke minst arkitekturer, ville de ikke ha gått live i 2013, men kanskje i 2016 –  hvis de hadde kommet i mål overhode. Da er det vel bedre bare å starte? Så får i det minste noen glede av dette. Problemet, sett fra toppen, er når «alle» i innfører ulike løsninger. Da blir det dyrere og selvsagt vanskeligere å trekke ut styringsdata på tvers. Her skyter jeg kanskje meg selv litt i foten (som gammel IT-direktør som alltid var opptatt av synergier på tvers … ), men jeg synes faktisk det er bedre at noen ildsjeler får mulighet til å innovere enn at man skaper store, tunge prosjekter som aldri tar av. Jeg kan tenke meg mange situasjoner, som f.eks. innføring av et ERP-system, hvor det vil være annerledes, men altså ikke her.

Etter å ha jobbet i denne bransjen to tiår har jeg fortsatt til gode å se noen som virkelig har lykkes med å både lage, følge og oppdatere en helhetlig arkitektur over tid. Det blir med et stunt, så settes det hele bort. Noen gode elementer brukes, resten har ingen verdi.

Så fornuftig i teorien, men så ubrukelig i praksis.

Lærebøker trenger ikke være kjedelige

Lærebøker er kjedelige, hevdet førstelektor Per Bjørnar Grande i en kronikk i Aftenposten en tid tilbake.

Ja, han har dessverre rett. Unntakene finnes, men de er få. Spørsmålet er om profesjonen han selv representerer og ikke minst forlagene er villige til å gjøre noe med det. Det ser ikke slik ut. Jeg har nå gitt ut to bøker, Jerntriangelet og Omstilling, begge er såkalte fagromaner. Her er det to sjangre som kombineres: fagboken og romanen. Jeg forteller en historie med et klart faglig budskap. Men hva skjer når man kommer med et slikt konsept til de tradisjonelle forlagene? Spennende idé, sier de. Men er hva er det egentlig? En roman eller en fagbok? Nei, det passer nok ikke her hos oss. Og hva sier høgskolene? Jeg har sendt boken til fagansvarlige på de fleste høyskoler i Norge. Noen hyggelige tilbakemeldinger har det vært, men så blir det stille. Å ta slike type bøker inn på pensumlisten ser ut til å sitte svært langt inne. Målet er å få studentene til å lære, er det ikke? Da må man ture å tenke litt utradisjonelt.

For fagbøker trenger virkelig ikke være kjedelige! I USA er det jo lenge siden bøker som The One Minute Manager, The Goal, Who Move My Cheese og Leadership and Self-Deception viste hvordan en annerledes formidling av faglig materiale kunne gjøres. Det var disse bøkene som inspirerte meg til å skrive på denne hybride formen. Ved å bruke romanens format viste de hvordan man kan fremstille vanskelige og utfordrende temaer på en oversiktlig, leservennlig og underholdende måte. Selve «storyen» må være god nok til at leserne får lyst til å bla om, og ofte kan man benytte må anekdoter for å krydre fremstillingen og underbygge de faglige poengene. Og da blir leservennligheten og – tror jeg – motivasjonen til å lese boken en helt annen!